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Author Archive: Piero Ponti Sgargi

Per avere una marcia in più dobbiamo ricercare costantemente nuovi stimoli. E per riuscire in questo non dobbiamo necessariamente rivolgerci alle nostre usuali esperienze quotidiane. Le organizzazioni lavorative, sempre più contrassegnate da cambiamenti rapidi e immutabili, non possono migliorare se non sono adeguatamente sostenute da specifici modelli di simulazione. In presenza di questi mutati contesti organizzativi, un manager può imparare da un’analogia, da una relazione ideale tra la sua pratica di lavoro e altri aspetti della vita che sono simili, ma non uguali, alla sua attività lavorativa.

 

Le pratiche teatrali costituiscono una preziosa e insolita risorsa per osservare, esaminare e comprendere i comportamenti nelle organizzazioni. I comportamenti rappresentano la nostra essenza, il nostro saper essere, la dimensione emotiva, l’interazione tra le nostre capacità, le nostre conoscenze e i nostri valori interiorizzati. Per stimolare e guidare gli uomini dell’organizzazione, un manager può adottare le stesse pratiche che un regista utilizza per dirigere gli attori e catturare l’attenzione del pubblico. Un regista fornisce i mezzi per far riscoprire a ogni attore l’immensa ricchezza che possiede a sua insaputa e gli strumenti per aggiornarla e impiegarla efficacemente, e si contraddistingue per la passione che lo anima e per il carisma naturale che esprime con grande intensità,  infondendo negli altri un autentico potere di contaminazione.

Attraverso un adeguato percorso di formazione ogni manager può scoprire quello che il teatro è realmente, oltre i pregiudizi e i luoghi comuni. Un manager può così scoprire che ogni persona è dotata di un immenso potenziale non sfruttato, che può essere sprigionato in poco tempo; che esiste una ginnastica mentale che permette di ricercare, allenare e sviluppare il proprio potenziale espressivo; che creare significa scomporre la realtà esistente in minuscoli frammenti per poi ricomporli in modelli originali; che vedere ogni problema da tutti i punti di vista e attraverso differenti tecniche facilita la percezione del problema.

Inoltre, il percorso pedagogico compiuto attraverso le pratiche teatrali induce numerosi vantaggi permettendo di rafforzare in ognuno la fiducia in sé, l’energia nelle principali fonti del piacere e della volontà, l’indipendenza di pensiero e di azione, l’acutezza di percezione, l’intuizione, la tolleranza dell’ambiguità, l’accoglienza delle immagini mentali e della ricchezza del sogno, l’ampiezza dei propri centri di interesse, lo spirito di squadra, la propensione a pensare e agire in modo creativo

In definitiva, ciò che si chiede ai manager è di provare a cambiare paradigma, di cercare di rileggere in modo parziale o complessivo quelle verità e comportamenti che costituiscono da anni il loro indiscusso quadro di riferimento. Non è sufficiente che il cambiamento sia accettato, occorre anche che sia integrato e che le persone lo realizzino con intelligenza e spirito di adattamento. Ogni cambiamento è una sfida a una realtà esistente. Occorre dunque una forma di eroismo o di incoscienza per osare e correre dei rischi. Il clima di non giudizio e lo stile relazionale del teatro incoraggiano tutti coloro che hanno delle idee da esprimere, idee piccole o grandi, tracce appena delineate o sviluppate con ordine.

Pensare a un’organizzazione come a una compagnia di teatro è molto importante, perché riflette un atteggiamento partecipativo. La cosciente rappresentazione di ogni collega di lavoro come un attore della stessa compagnia teatrale è un primo importante passo verso una reale interazione di gruppo. Un manager deve saper sintonizzare i referenziali culturali e emozionali di tutte le varie persone coinvolte nella vita dell’organizzazione. In particolare necessita di un percorso di scoperta e di scambio.  I manager per poter dirigere efficacemente un’impresa devono essere dei registi capaci di interpretare e di far interpretare a ogni attore qualsiasi ruolo.

Il teatro può insegnare agli imprenditori che la psicologia e il metodo di guidare una molteplicità di persone in un mondo spietatamente competitivo non sono mai cambiati.

C’è uno schema comune, a ogni livello della società, nel modo in cui i leader esercitano il potere. Per quanto differenti siano le culture, la gestione del potere da parte di un leader sembra essere la stessa nell’Inghilterra elisabettiana, nell’Africa tribale, nella Cina comunista o nell’America capitalista. I leader possono avere titoli diversi: re, imperatore, duca, console, presidente, direttore, amministratore delegato, consigliere. Ma i poteri che detengono, la loro influenza sulla vita degli altri, il bene che possono fare e il danno che possono provocare hanno lo stesso riscontro in ogni società nella storia.

Ogni opera teatrale è il prodotto della sua epoca e delle epoche precedenti. Shakespeare traeva spunto dall’attualità, dalle cronache storiche, dai grandi scrittori classici greci e latini, dalle fiabe e dai racconti popolari, dalla Bibbia. Prendeva le storie e le parole dei suoi predecessori, modificava qualche elemento qua e là per adattarlo alle esigenze del suo pubblico e con le idee dei vecchi geni creava un nuovo racconto.

Il teatro può suggerire a un leader moderno che la cultura tecnica e commerciale, di cui sono impregnate la maggior parte delle nostre organizzazioni, ci consente di migliorare continuamente macchine e merci, o di divenire inconsapevolmente noi stessi macchine e merci, ma non ci consente di esprimere pienamente la nostra soggettività, di motivare e gestire delle persone e di percepire compiutamente la complessa realtà che ci circonda.

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 Le organizzazioni moderne sono orizzontali, basate sul principio dell’interazione tra individui, sia all’interno dell’azienda che all’esterno. L’elemento portante per favorire il cambiamento è proprio l’organizzazione mediante team di lavoro. I team aziendali sono di tre tipi: quelli che hanno rapporti con i clienti; quelli che sono team di esperti; quelli che sono team di dirigenti.

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Un manager si contraddistingue, non più dall’identificazione con il potere e dall’esercizio dell’autorità, ma con la capacità di coordinare e supportare la squadra di collaboratori.

Ogni team manager è coordinatore di una squadra di collaboratori, con l’incarico di guidare e supportare la squadra, e ciò facilita il compito di supportare l’intero processo. Ogni manager è parte di una o più squadre. Ogni collaboratore è parte di una o più squadre.

L’individualità di ogni singolo attore della squadra non si perde, ma ognuno nella squadra si muove in tre dimensioni: quella di “fare rete”; quella dell’autogestione; quella dell’interazione. Il team manager è il responsabile della squadra, ma ognuno resta sempre responsabile delle proprie azioni.

Gli “attori del cambiamento” si riconoscono perché prendono strade sconosciute, stabiliscono i limiti della loro iniziativa in relazione ad altre attività, creano il proprio stile e capacità e lavorano con una squadra cooperativa; inoltre hanno continuamente confronti con i manager e i collaboratori, gli esperti ed il resto della comunità e sanno convertire i problemi in processi. Il rinnovamento viene dalla volontà d’incontro costruttivo degli attori verso un terzo fine, ossia il processo di cambiamento e sviluppo. Un attore del cambiamento ha la “voglia di migliorare” e lavora con le domande orientate al futuro. Le domande rivolte al futuro generano comunicazione e creano opportunità di agire.

Ogni attore deve disciplinare se stesso per cambiare in meglio l’organizzazione.

Cambiare l’approccio culturale significa portare alla luce abilità come l’intelligenza emotiva e sociale, e valori come la motivazione, la capacità di apprendimento, la fiducia che porta a mettere in comune le proprie competenze ed esperienze, la capacità di ascoltare ed aiutare gli altri, l’adozione di una mentalità aperta al cambiamento. L’attività di selezione, formazione, e valutazione deve essere vista in tale ottica. Gli strumenti di selezione e valutazione vanno opportunamente tarati affinché siano in grado di identificare persone in possesso non solo di ottime competenze tecniche, ma anche di adeguate capacità relazionali e di una giusta attitudine alla condivisione della conoscenza.

La direzione generale dell’impresa deve studiare e attuare piani di carriera che riconoscano e ricompensino coloro che contribuiscono al miglioramento della performance complessiva dell’azienda attraverso la condivisione delle proprie conoscenze. La trasmissione è agevolata quando la struttura organizzativa offre le risorse ed i meccanismi necessari allo scambio di conoscenze, l’implementazione della base di sapere aziendale diventa una priorità per attori che sono scelti, formati e ricompensati in funzione di questo obiettivo. Così si valorizzano le risorse umane, così si crea valore per l’azienda.

L’impresa deve creare un’organizzazione in grado di utilizzare al meglio le sinergie interdivisionali, superando la logica “a compartimenti stagni” della separazione tra diverse linee di business, delle “piccole aziende nell’azienda”.

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La nuova organizzazione prevede alcuni cambiamenti degli atteggiamenti e della cultura aziendale, dei significati che gli attori costruiscono interagendo all’interno dell’azienda. L’impresa deve operare non tanto a livello cognitivo, ma soprattutto a livello emozionale-affettivo dei comportamenti individuali e organizzativi.

Il primo risultato positivo di un processo di cambiamento riguarda l’autoconsapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza. Il secondo, connesso al primo, riguarda il riconoscimento dell’oggettività e della neutralità del metodo di valutazione. Un ulteriore risultato positivo è anche un atteggiamento di maggiore attenzione al lavoro di team.

L’impresa deve costruire per i suoi attori organizzativi un percorso di sviluppo e di apprendimento personalizzato che tenga conto sia delle necessità aziendali sia delle aspettative professionali delle persone coinvolte. Il carattere di personalizzazione dà la possibilità di focalizzarsi e intervenire in modo mirato sui problemi specifici degli attori organizzativi, con rilevanti benefici sul piano della motivazione personale. Il percorso di sviluppo e di apprendimento personalizzato deve comprende l’analisi di alcuni casi esempio per evidenziare differenti modalità operative mirate a stimolare il confronto tra il modello teorico e la realtà professionale vissuta dagli attori, e l’autodiagnosi assistita per illustrare le varie competenze e per individuare nel vissuto professionale individuale i comportamenti lavorativi corrispondenti alle aree di interesse. L’autodiagnosi aiuta e guida gli attori a ripercorrere le tappe della propria esperienza lavorativa, passata e presente, rilevando da questa i principi chiave degli attuali comportamenti relazionali e professionali. Ciò favorisce la presa di coscienza dei propri punti di forza e di debolezza in un contesto neutrale, che consente agli attori organizzativi di riflettere, e di acquisire la motivazione ad assumere un atteggiamento proattivo riguardo alla formazione e all’autoformazione, e ad assumere un atteggiamento flessibile a seconda delle situazioni e ad adottare gli strumenti più idonei per fronteggiarle.

L’impresa deve produrre risultati di valore per l’azienda; rafforzare la sua capacità di reagire prontamente alle nuove condizioni del business con prodotti e servizi creativi e innovativi; impostare processi produttivi efficienti che le consentiranno di stare all’avanguardia; contribuire alla sua capacità di competere e di trarre profitto dal cambiamento.

Ma promuovere il cambiamento non è facile. Alcuni attori non accettano il cambiamento: ciò avviene quando prefigura profonde modifiche al loro modo di lavorare, o quando si sono stancati di stare al passo con i cambiamenti sempre più veloci dell’azienda, o quando considerano ogni nuova iniziativa come un capriccio imposto da un capo che ha perso il contatto con la realtà, o quando l’ostacolo principale sulla via del cambiamento dell’azienda è costituito proprio dal successo. Un’impresa non può limitarsi a reagire ai bisogni dei clienti e alle pressioni competitive attuali. Al contrario, deve riuscire a “spingere lo sguardo oltre la propria visuale” per anticipare le trasformazioni che si trovano più avanti e lontane sulla strada che sta percorrendo. Un’impresa competitiva ha bisogno di anticipare e preparare le risposte alle nuove sfide che si sono delineate all’orizzonte.

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“La prima responsabilità di un leader è di aiutare gli individui a definire la realtà con visioni più precise e più potenti.” (Max de Pree)

Una caratteristica fondamentale delle aziende competitive è l’interdipendenza. Il management esercita il controllo sulle persone orientandole nella giusta direzione; la leadership le motiva soddisfacendo i loro bisogni e desideri fondamentali. Purtroppo, a molti manager l’idea di far muovere le persone nella stessa direzione sembra un problema organizzativo. E’ un errore di valutazione, perché ciò che i manager devono fare non è di organizzare le persone, ma di orientarle.

I manager si occupano di organizzazione per creare team di persone in grado di realizzare piani e obiettivi, e implementarli nel modo più preciso ed efficace. E’ una questione, in altre parole, di inserimenti adeguati in contesti specifici. Orientare le persone è un’altra cosa, ha più a che fare con una sfida comunicativa che con un problema di organizzazione. Prima di tutto, implica inevitabilmente uno scambio con un numero elevato di individui. La popolazione coinvolta può essere composta dai collaboratori ma anche da fornitori e clienti. E’ rilevante chiunque possa contribuire a realizzare la visione e definire le strategie o a vincolarne lo sviluppo.

Anche tentare di far capire alle persone la visione di un futuro alternativo è una sfida comunicativa. Un’altra grande sfida per la leadership è la credibilità: il percorso di carriera della persona che invia il messaggio, il contenuto del messaggio stesso, la reputazione in termini di integrità e di attendibilità di chi lo comunica, la coerenza emergente fra i dichiarati e le azioni compiute.    

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Viviamo in una realtà in cui la contraddizione non è l’eccezione ma la regola. Noi assistiamo quotidianamente alla simultanea crescita della massima ricchezza e della massima povertà, dell’eccessiva abbondanza e dell’eccessiva miseria, dell’imprevista concordia tra nemici e dell’improvvisa discordia tra amici, della supremazia della globalizzazione mondiale e della rivendicazione di autonomia locale, dei processi di democratizzazione e dei fenomeni di autoritarismo, del dominio universale delle merci e dei consumi e del bisogno individuale di valori e di spiritualità.

Che cosa possiamo fare per sopravvivere a questa realtà schizofrenica? Potremmo imparare a vivere positivamente la nostra quotidianità. Una buona terapia iniziale potrebbe essere quella di cambiare il nostro atteggiamento mentale nei confronti della realtà, per poterci così affrancare gradualmente dai nostri abituali comportamenti.

Se vogliamo sopravvivere a questo mondo schizofrenico, non possiamo continuare, come abbiamo spesso fatto, seppur in modo inconsapevole, ad esprimere pensieri e ad assumere comportamenti che non possono essere convalidati nel nostro vivere quotidiano. Dobbiamo debellare le nostre errate abitudini, superare i nostri attuali limiti.

In un mondo sempre più schizofrenico, non possiamo continuare a predicare bene e a razzolare male, così come non possiamo crearci alibi e capri espiatori per spostare sistematicamente l’attenzione da noi stessi. Se vogliamo vivere positivamente la nostra quotidianità, dobbiamo avere il coraggio di guardarci allo specchio. Dobbiamo essere assolutamente sinceri con noi stessi.

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